《南华早报》总编辑与华为任正非风云对话实录文字版

来源：　作者：南方网　时间：2020-05-27 17:04:05　浏览：次

[ 导读 ] 来源：心声社区 1、谭卫儿，《南华早报》总编辑：任总您好，非常感谢今天接受香港《南华早报》的专访。中国人常说事物是一分为二的，这次专访在疫情蔓延的情况下进行，好的是终于等到了机会跟任总交谈，有点不幸的是因为疫情期间不可能面对面。但因为有了先

来源：心声社区

1、谭卫儿，《南华早报》总编辑：任总您好，非常感谢今天接受香港《南华早报》的专访。中国人常说“事物是一分为二的”，这次专访在疫情蔓延的情况下进行，好的是终于等到了机会跟任总交谈，有点不幸的是因为疫情期间不可能面对面。但因为有了先进的通信技术，这是一个崭新的尝试，通过新技术与任总交流，非常感谢您。

现在新冠肺炎疫情在全球蔓延，内地疫情稍微有点回转受控制。说起疫情，请任总谈一谈疫情对华为的生产有没有很大的影响？华为怎么应对这次疫情？给我们介绍一下最新的情况。

任正非：影响肯定是存在的，但是世界本来就是千变万化的，我们要适应这个变化。这个变化对我们有一点影响，增长没有像以前那么迅猛了，我们已恢复90%多的正常生产和研发。春节期间，我们有2万多名科学家、专家、工程师在加班，为什么？要赶在时间前面，赶在美国还可能加大对我们的制裁前，我们一直在为生产的连续性努力工作中。

我公司2月1日开始正式上班，从最初70%、80%、90%、90%多……逐步恢复了生产能力。但是在物料供应上，是跨国、跨公司供应物料，困难是存在的。中国很多小公司、小工厂没有防疫条件，开工有困难，我们去帮助解决防护装备（如口罩等）、卫生条件等这些问题，促进当地政府让他们开工，部件供应就能跟上来。第二，对运送货物的卡车司机给予合理激励，卡车司机路上没有饭吃，给每个人送一个盒子，里面有保温瓶装的咖啡或茶，还有酸奶、三明治、口罩。货车司机卸货的地方都搭有帐篷，让他们吃饭，这样货车司机有很大积极性帮我们运货。第三，国际空运的运输成本非常高，现在很多航班停了，空运的运费涨了3-5倍，我们需要增加一些费用支出来保障客户的需求和供应。所以，整个产业链对我们有影响，但没有那么大，还是能保障供应。

我们有很多维护人员为保障通信畅通，他们不可能闭关在家里隔离，必须要跑动维护全世界的网络。全世界疫情越严重，越需要网络服务，他们并没有停下来。我们给他们提供较好的卫生防护条件，同时也加大补助，国内每天2000人民币补助，海外每天150美金补助，让他们在为客户服务时有好的条件来进行自我保障。

除了湖北之外，我们在全球几乎没有感染肺炎的员工，坂田、松山湖一个也没出现。而且染病人员很快都治好了，主要是在武汉地区。

谭卫儿：非常难得，您刚才提到要争分夺秒跟时间赛跑，赶在美国在制裁前，科学家在美国制裁进一步加强之前赶工。能否透露一下科学家赶工新的东西究竟是什么？与美国的制裁相比，疫情影响严重还是美国制裁对华为将来的影响更加严重？

任正非：美国制裁对我们有影响，但不大；疫情对我们有影响，也不大。影响是微乎其微的，可以扛过去。

谭卫儿：刚才讲的赶工新的东西是什么？

任正非：作为一家公司，我们存活下来没问题，但我们还能不能持续保持世界领先是有问题的。因为美国毕竟是全世界科学技术最发达的国家，而且人才、教育……各方面都是最发达的。如果我们得不到美国这些发展要素的支撑，就不可能再继续领先世界了。未来三、五年我们要自己把这些支撑要素做出来，否则不可能持续领先世界。因此，我们在这些方面比以前的投入要大。

2、郑尚任，《南华早报》商业财经新闻主编：刚才您说到争分夺秒恢复生产力，请问疫情对华为销售和客户对设备需求方面有没有冲击？最近中国国内的疫情平稳下来了，可是国外的疫情非常猛烈发展，这是第二波，对于华为这样国际化的公司来说，如何面对第二波疫情？

任正非：第一，中国疫情稳定下来了，我们的发展速度可能会加快。大家也看到了新技术对防止疫情蔓延的作用，包括远程医疗、远程教育、远程会议、远程办公……，可以看到网络的重要性。大家急迫希望改善网络，我们要真真实实能满足网络需求。第二，即使西方国家现在受到一定疫情蔓延的影响，但我们有相当多的项目是扩容项目、提高能力的项目，这些项目并不完全在野外，可能在机房就能完成。因此，我们对客户的服务和发展并没有受到很大影响。影响一定有，但是没有这么大，我们有应对的办法。

3、郑尚任：刚才您也提到美国制裁，在您个人的创业历程中借鉴了很多美国企业，甚至美国政治上的经验和智慧。可是过去两年中，美国与中国的摩擦日益加剧，美方有点非致华为于死地而不可的态势，您认为美国是敌还是友？

任正非：如果我们不想死，就要向最优秀的人学习；即使对方反对我们，我们也要向他学习，否则怎么能先进呢？科技公司不先进就一定死掉了。因此，不想死就要努力学习。

制裁华为只是美国少数人意见，他们不代表全美国人民，不代表美国的企业。我们和美国企业的合作还是很认真的，还是真诚与美国科技界、美国企业……加强合作。网上科技论文非常多，论文是全世界公开的，我们也去读一读。不能有狭隘主义，还是要认真向美国学习，因为它最强大。

郑尚任：您这种虚心的态度令人非常钦佩，从长远角度来看，中国与美国的摩擦是不是不可避免的趋势，而华为是不是成为中美两国之间博弈的棋子？

任正非：首先，中美之间的冲突我不太了解，它们之间有什么矛盾，我也不太清楚，我们研究的是华为怎么能生存下来。华为生存下来的唯一措施，是向一切先进的老师们学习，孔子说“三人行，必有我师”，少于三人也有我们的老师，应该向他们学习，将来才会有继续前进的可能性。狭隘的民粹主义、狭隘的民族感情会导致我们落后的。

我们整个公司从上到下20多万员工，走到今天，你听不到一句反美的口号，大家都在认认真真学习美国的先进。美国国防部最近几篇文章《5G生态：国防部的风险和机遇》、《马蒂斯关于军人部署的命令》都贴在公司网上，我们认为写得很好。他们能深刻认识到如何打击我们，我们可以对照深刻去理解如何继续把自己变得更好一点。

郑尚任：您在很早创业时，就去美国吸取借鉴美国商业的经验，包括政治上、美国宪法，您觉得有很多借鉴的地方。过去二、三十年内，从您自己经验，您觉得哪个事件或者时间段促成华为和美国恶性循环的局面？

任正非：没有这样的时间段。因为我们从一开始就认为美国很强大，认真向硅谷公司学习他们如何奋斗的，我们是努力奋斗走过来的。美国的法制也很健全，我们也努力学习美国的法制，如何能够使自己公司规范；美国的三权分立也很妥善，我们公司要避免一个人说了算。这些都是促成我们公司今天良好发展的基础，在发展过程中没有任何里程碑的事件，如何走到今天，我们也糊里糊涂的，也可能糊里糊涂走到明天。

总之，任何时候不放弃自我努力、不放弃自我批判。我们公司最大的优点就是自我批判，找个员工让他说他哪里做得好？他一句话都讲不出来，但是让他说自己哪里不行，滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好，就被轰下台；只要讲自己不好，大家都很理解，越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好，就一定会改，这就是华为的文化——“自我批判”。美国就是自我批判的典范，美国电影情节从来都设定美国政府输。现在一边弹劾特朗普，他一边干活，这就是自我纠偏机制。我们要学习这些机制，不能让一个人说了算，否则公司将来就很危险。美国哪一点好，我们就学习它，不至于与我们的感情有冲突，这没关系。

4、谭卫儿：您讲的向美国学习很有意思、很有趣。您能否分享一下，您个人如何把美国好的东西移过来在中国土壤上？很多人说中国土壤上有些东西不能照搬西方的，但华为是个不一样的例子。美国文化，比如您提到的三权分立、法制……如何在中国土壤上培养出一个华为，中间有没有思想斗争的地方？

任正非：没有内部思想斗争。因为我们公司在改革之初，IBM顾问做咨询时提出一个条件“改革的结果就是把你们自己的权力干掉”，他们讲得很清楚，改革把所有权力都放到流程里，流程才拥有权力，最高领袖没有权力，只能做规则。因此，改到最后结果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越证明公司改革成功。

向西方学习流程以后，每个环节都拥有权力。如果要越过权力去干预时，只能在规则上改变，改变规则是我们的权力，但规则不能说改就改，要反复讨论才能改。跟美国立法一样，多少年都立不起来，越吵越明白，越吵就越现实。可能很理想的东西往往是实现不了的，往往讨论达成的东西慢慢实现了。因此，我们内部最高层领导，越高层的领导越没有权力，都通过授权授出去了。这些都是我们在改革过程中的体会。

西方国家虽然发明了流程权力，但是西方公司还是把权力寄于CEO一个人，什么事情都由CEO说了算，万一CEO打瞌睡，没有接电话怎么办？而我们很多事，我们都不知道就循环完了，可以有小循环、中循环、大循环，自我循环优化，不同的循环有不同的流程、不同的权力分配、不同的监督机制。这些方面，我们都是认真学习世界先进的管理经验。

郑尚任：刚才提到所谓“洋为中用”的概念，华为的股权结构也是非常特殊的案例。在世界企业中，除了英国的老牌百货公司John Lewis Partnership，很少见到这样的结构。您当初创业时，是基于什么考虑想出这个结构的？可否分享一下？

任正非：第一，因为我们与房地产等其他企业不同，华为公司的财富在每个人的脑袋里，不可能把他们的脑袋都割了装在我的口袋里。他的脑袋还在他头上，公司靠他的脑袋创造财富，可能创造得多，也可能创造得少，所以要给他的脑袋回报，创造出的财富要给他一些。

第二，科技企业是有继承性的。员工昨天创造出的成果，明天、后天、再后天……，也会发挥作用。不能说昨天发了奖金给他，今天我们就可以白用。所以，我们用股份的方式回报员工昨天的劳动，昨天的贡献被继承下来，还在创造价值，就用获取分享制来分享劳动成果。当初没有想什么结构，都是慢慢形成的。就一句话，你昨天创造的劳动，也要给予肯定，分一点给你，分多少，大家评。通过积累的方式，凝结起来这支队伍。

郑尚任：员工持股企业是不是永远没有上市的需要？

任正非：也可能有吧，但没有人想过。

郑尚任：华为有三位轮值董事长，每个人出任六个月，外界对轮值机制很不了解，每六个月换一个人。您刚才提到，西方CEO万一打瞌睡了，公司就不行了。在这个架构中，如何淡化这种个人色彩，如何确保整个管理团队的一致性和统一性？

任正非：当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。因此，轮值董事长并不完全是天马行空的，也受到权力制约，权力是关在笼子里的，“王在法下，王在集体会议中”，轮值是在公司制度规则下运行。不当值的人也在同时工作的，不是闲着，只是最后的决策权不在他。没有当值的人实际已经在准备他上台之后如何推动前进，并不是上台以后才开始管理改革的。准备改革的方案和文件他已准备好了，己经进行了充分的调研，等他上来之后就会拿出很多文件来讨论，如果上台以后才开始准备做，那是来不及的，文件没有做出来就到六个月下台了。每个循环的人，包括远循环、近循环，他们都在分工做上台以后的改革，而且也不是他说了算，都需要集体通过，公司一致性没有受到太大影响。

轮值机制最主要是保护干部，不能一朝天子一朝臣。比如，他对一个人印象不好，不可能上来就把他换掉？要经过集体讨论，旁边还有两个轮值、四个常董，还有董事会成员、董事长，牵制着干部的使用。所以，我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题，继承性非常强，干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。

轮值的作用：一，让公司长期保持新鲜感；二，保持干部稳定性；三，下台期间就是他的准备再次上台充电时间。他在全世界跑，指导工作是起作用的，因为他也是高级领导。他与各个部门去座谈，已经胸有成竹，上台以后如何进一步推动改革，做准备。上台以后当机立断要处理问题，他要充电，是下台后的期间充电，上台了没有时间充电，保持合理的循环。应该说，轮值机制整体是比较成功的。

常务董事会也有任期制，每五年接受一次选举，可能选不上。即使这个人太优秀了，能连续选上，最多只能干三届。高级干部要有退出机制，如果都是终身制，年轻人成长不起来。轮值期间，有很多董事、高管都跟他们在合作，这些合作就是下一代接班人在培养。我们也在摸索，不能说肯定做得好。

5、郑尚任：华为作为一家非上市公司，以上市公司的方式来公开每年的业绩，这是一个很新颖的设想。当初内部肯定有很多反对的声音，作为一家非上市公司把公司商业数据、机密都给全世界看，您当初怎么设想的？为什么有这个做法？