解构元气森林：疯子、傻子和厨子

[ 导读 ] 2020年的元气森林不是一家公司，而是一种现象。这一年，元气森林的营收同比增长了309%[1]，像一辆两只踏板都是油门的跑车。消费品行业许久未曾见证过如此酣畅淋漓的胜利，行业内讨论的话题是怎么像元气森林一样，用互联网的方式打造消费品。在接受采访时，唐彬森直言：“我们过去四年走得太顺了[3]。”唐彬森呈现给外界的形象是一个典型的80后新精英：名校毕业，创业成功，各路风投纷纷追捧，年纪轻轻财务自由，顺

2020年的元气森林不是一家公司，而是一种现象。

这一年，元气森林的营收同比增长了309%[1]，像一辆两只踏板都是油门的跑车。消费品行业许久未曾见证过如此酣畅淋漓的胜利，行业内讨论的话题是怎么像元气森林一样，用互联网的方式打造消费品。

在接受采访时，唐彬森直言：“我们过去四年走得太顺了[3]。”

唐彬森呈现给外界的形象是一个典型的80后新精英：名校毕业，创业成功，各路风投纷纷追捧，年纪轻轻财务自由，顺利得像是60年代意大利人拍的西部片——无论导演安排了怎样紧张的背景音乐，观众都会发自内心的相信，科林特·伊斯特伍德饰演的牛仔会笑到最后。

从某种角度看，元气森林是唐彬森人生的镜像，它拿到了一个最无聊的剧本：外形俊朗的牛仔来到黄沙漫天的西部小镇，在充斥着墨西哥口音的酒馆里，和志同道合的伙伴击败了数十倍于己方的来犯之敌，整个过程顺利到你甚至忘了思考，为什么他的左轮手枪里有打不完的子弹？

唐彬森多次表达过对华为的推崇，但不是技术英雄、奋斗文化和《元气森林的红旗还能打多久》这种华为式朴素，而更多体现在元气森林张扬的特性。唐彬森在一次公开活动上说：“全世界不可能只有一个可口可乐[2]。”

如果抛开行业、规模这样的宏大切面，元气森林可以被解构为这样一家公司：它花10个亿建厂，做决定时像疯子一样冲动；漫无边界地做新品研发，像傻子一样不计投入；而在更多时候，它只是一个不闻窗外事、只关心怎么做一手好菜的厨子。

市场一直想要知道的答案是：为什么规模数十倍大的老品牌，居然按不死一个小小的元气森林？

但如果换一个角度观察，元气森林做遍了饮料的各个品类，但截至目前鲜有气泡水这样的超级单品。在公司内部，高速扩张的组织开始稀释效率。曾以互联网自我标榜的元气森林不再追求每年2-3倍的增速，而向一家传统消费品公司靠拢。

所有人都知道改革要趁着高增长完成，但问题是高增长恰恰会掩盖种种问题。在2021年录得不及预期的70亿营收后[1]，唐彬森给这辆跑车装上了刹车片。

四年的高速增长后，元气森林发现左轮手枪并不能解决所有问题。这也是几乎所有的西部片都没回答的问题：牛仔是不是可以一辈子都在荒野策马扬鞭？

牛仔当然可以在荒野所向披靡。但当铁轨开始延伸，蒸汽机车在山谷穿梭，煤炭、钢铁和石油承载着城市的扩张，牛仔恍然大悟——他的敌人不是警长、强盗和帮派枪手，而是警察局、股份公司和等级森严的城市秩序。

2022年的元气森林就是那个恍然大悟的牛仔，工厂在轰鸣，油井在咆哮，文明和秩序不断迫近，荒野里的故事行近尾声。而他手里只有一把左轮手枪。

01

不是钱的问题

一个山东男人成熟的标志是准备公务员考试，一个公司成熟的标志是，他们开始接受这门生意的规则。

何谓规则？小米官方传记《一往无前》里讲过这么一件事：雷军发现自家螺丝钉的成本是同行的五倍。供应商的理由是，螺丝钉扭矩比苹果标准还高，每个螺丝钉上还刻着一个小米LOGO。雷军问苹果用不用这种螺丝钉，供应商回答，“苹果用不起我们的东西[4]。”

之后，小米把螺丝钉、顶针到纸质说明书全换了一遍，成本砍掉了50%。雷军心有余悸：小米用如此脆弱的供应链结构做到世界前列，让人不可思议。

供应链也是元气森林的改革深水区。

2019年底，唐彬森在一场内部大会上宣布：元气森林要自建工厂，避免被供应商“卡脖子”。

当时，元气森林在供应链上备受排挤。一季度的情况最为严峻，受竞争对手施压，代工厂找尽借口拖延生产时间。原料，物料，瓶盖，瓶胚，几乎每个环节都出过问题。

在千里之外的安徽滁州，第一座工厂已开工数月。这个工厂花了10个亿，比当时公司一年的总收入还高。一位高层回忆，管理层对此一度非常抗拒：“稍一不留神，第二年公司就没了。”

唐彬森曾在一次采访中称，供应链建设就是个花钱的事[5]。然而，过往的成功经验和局外人的身份，显然让他低估了整件事的难度。

顾胜是元气森林生产中心的工程部负责人，也负责滁州工厂的建设。唐彬森的要求是6个月内工厂必须封顶，但工期每缩短1/3，施工难度就要相应增加9倍，这还没考虑各种行政手续的周期。

整个过程里，顾胜对发生在北京总部关于10亿投资的争论一无所知，他说：“这可不是钱的问题”。

2020年除夕，新冠疫情开始蔓延时，工厂如期封顶。大年初四，顾胜从临省老家开车回工地，一旦遇到封村、封路，就得改道绕行，两百公里的路程足足跑了7个小时。工地的通知上写着：暂停施工，就地隔离。

比遭遇疫情更难的，是在解封后夺回失去的时间。夏季是饮料销售旺季，产线最好在5月开动。

为了节省时间，顾胜指挥着14个工程队、共计400多号人，一边施工一边进设备，昼夜不分。同时还要面对交叉施工对安全监管和流程管理带来的重重考验。

2020年6月，滁州工厂正式投产，比原计划晚了一个月，但仍创下了同体量工厂建设速度的新记录。

唐彬森到工厂参观时难掩激动。当时已经有经销商打电话：“什么时候有货？”

踏进深水区的元气森林，开始学着接受一套已运转百年的行业法则：产品至上就意味着，要解决从原料，到生产，到罐装，到渠道再到终端的整个流程。这不单单只是一瓶饮料的事。

但元气森林的气质更像互联网公司，主张高举高打，快速试错。在今年4月的一次媒体沟通会上，元气森林留下了这样一句话，“我们开始向传统企业学习。”

1968年的电影《西部往事》精准描述了这个情景：在黄沙漫天的蛮荒之地里，牛仔夏恩与口琴客顺着蜿蜒远去的火车铁轨，隐约窥见了美洲东岸的繁华都市——那是一个高楼林立、蒸汽轰鸣的新世界。

02

超级工厂

关于中国的饮料行业，有三个事实：

事实一：中国人购买饮料的主要渠道不是天猫，不是全家和7-11，而是各种各样以家庭为单位的小超市、杂货店甚至彩票店。

事实二：决定一款产品卖的好不好的因素，也许是包装设计和配料表，但更是对渠道的覆盖，还是负责这些工作的销售团队，以及品牌能够给渠道多少利润空间。

事实三：如果相信好产品会自然得到消费者的认可，那么可口可乐根本不需要打广告，但它恰恰是营销预算最充足的公司。

正是这些事实的存在，会让人觉得元气森林的一鸣惊人有太多运气的成分。唐彬森在自己的日志里回答了这个问题：我们对产品团队的看法是，做成一款爆款是运气好做成三款才是你的实力。

元气森林想把这运气沉淀成实力，方法是把自己打造成一座能够快速迭代产品的超级工厂。

以滁州工厂为起点，元气森林在三年内落地了五座自有工厂，总投资额超过55亿。除了避免被“卡脖子”，另一个原因是如果要和产品开发与迭代的节奏相适应，那就必须有自己的工厂。

为了给消费者不断制造新鲜感，元气森林曾推出过几款季节限定产品，但这意味着每个产品的生产周期只有三个月，对代工厂的产线规划、审批流程是个巨大的考验，即便是台积电也禁不起苹果这么折腾。