“抖、快电商过去是强公域逻辑，品牌带货能做的主动动作很少，除了选品，就是投流。现在提供一个‘商城’，应该是‘公转私’的用意。但培养私域成本也很重，供应链，营销、社群等等，需要比拼的是一整套班底。”信息流广告运营何明向电商在线表示。
为此，“商城”上线之前的半年里，快手已在频频“变阵”。
仅 2022 上半年快手已进行三次大的业务架构调整：3 月，快手调整国际化事业部组织架构，单独设立国际商业化部；8 月，原快手商业化负责人马宏彬调任负责国际业务；9 月，程一笑兼任快手电商第一负责人，原负责人笑古将转战本地生活业务。
尤以 9 月 16 日这次调整最为剧烈，快手内部邮件宣布成立商业生态委员会，由 CEO 程一笑担任主席；该委员会主要负责推进电商、商业化、直播、本地生活、快招工等变现业务的商业生态建设、模式设计和系统融合。
对此，《晚点 LatePost 》报道中多位快手人士称，笑古在负责电商时的口碑不错，但程一笑始终认为做得还不够好，这是他决定自己带队的原因之一。“如此才能更好地深入了解这块业务，找到新的突破点。”一位快手人士说。
一直以来，外界看一家公司对于业务的重视程度就看带队一号位是谁，CEO 亲自下场带业务足见快手对电商业务寄予厚望。
不过，一位长期关注快手的研究人士对虎嗅表示，“很多大厂喜欢轮岗，对一个成熟的组织这样确实能提升组织效能，但是对于业务执行力、组织效能处于成长中的公司，更多高管‘群聊’意味着更多沟通成本、部门墙等等。”
快手前员工钱恒佳（化名）亦对虎嗅表示，公司频繁人事调整，中干和基层会十分痛苦。“基本上很多老员工一年要先后接手好几个新业务，正在做就被新领导派了新任务，至于此前的工作大多会被搁置，所以大家慢慢都学会做‘面子工程’。”
她还进一步补充道，互联网大厂普遍存在的“空降”现象在很大程度上加剧了二级部门的政治角力，并且会在业务推进过程中出现诸多推诿、撕扯。“你能想象一个项目只换负责人，团队有多绝望吗？每个领导都有亲疏之分，每次调整都会有各种会议在等你，就像个无情的开会机器，哪来时间做业务？”
值得注意的是，资本市场弥漫的悲观情绪似乎已经等不及快手通过调整组织架构来自上而下修复公司管理困境——9 月 28 日，快手一度跌至 53.1 港元，创上市以来新低，市值不足 2300 亿港元。
诚如一位企业战略营销专家向虎嗅说的那样：“市场博弈过程中，企业管理、组织架构、公司文化看似虚，实则是构成企业竞争力的有机体；企业野蛮生长时问题很容易被掩盖，可一旦增长停滞、内部矛盾激化，那些未解决的问题就会集中爆发。”
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