华为的流程设计原则和方法：流程不能到处都是红绿灯 (2)

如何设计、如何推行、如何运营管理，华为都有整套玩法。

为什么将流程管理放在战略高度？因为流程就是钱，因为流程就是效率，流程就是竞争力。大家为什么可以加工资？设备价格只能越卖越便宜，因为内部运作效率高。大家是靠流程运作，不是靠人来协调的。很多总裁各忙各的，但是该签单签单，该回款回款，不依赖于老板，这就是流程化运作。

举个例子，以前IBM向顾客提供有关IBM电脑、软件及服务方面的融资，当时IBM处理一线客户的流程是，地方销售代表到经办人员，再到信用部、商务部、估价员，最后下达文书。处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达两周。大部分客户不想等待这么长时间，IBM丧失了很多商机。

有些工作一个人就可以干，人越多，协调成本越高。企业要思考一下业务，流程怎么再造，角色怎么再造，要沿着流程重新构造组织和人员。

流程管理7个误区：

第一，铁路警察各管一段。

第二，流程的改进没有纳入业务部门的例行工作，常常被认为是流程管理部门的责任。

第三，企业的管控没有融入流程之中，业务和监管部门两张皮运作。

第四，不是基于流程来进行业务的持续改进，而是喜欢不断发文、打补丁、搞运动。

第五，遇到问题，习惯拿流程作为挡箭牌说事，如流程长、可操作性差。

第六，不按照流程执行，就喜欢写工作联络单流程，喜欢走“胡志明小道”，说明这个流程有问题。

第七，缺少流程日常运作的组织，不能保证流程进行持续优化，固化经验。