来源： 作者：邮轮会 时间： 浏览： 次
曾经看过李连杰演过的一部电影《笑傲江湖》。电影中有这么一段情节，一心想要归隐的令狐冲的师兄弟惨遭东方不败杀害，任我行为了招揽令狐冲说了一句非常经典的话：“有人的地方就有争斗，就有仇恨，也就有江湖。人就是江湖，你怎么退出？”
现在想想，任老爷子真是高人啊，一语道破“隐性文化”的普遍性。组织是由一个个人组成，只要有人就会涉及到相互的沟通与协作，只要有沟通和协助的存在就会涉及到人与人之间的各种关系，同时就会产生适合这个组织的处事原则和潜规则，这也就是组织中隐性文化的雏形。
因此说只要是由固定的人群的地方就一定会产生隐性文化，这是不可避免的。而企业，作为一个特殊的群体一定会有隐性文化的存在，它的产生、传播、运作方式与我们平常所谓的企业文化（显性文化）有很大的不同。
认识到了隐性文化的存在，现在我们来看看它是怎么影响企业对员工的激励过程的。为了使我的观点更加形象化，方便让大家理解，我首先在这个做一个基本的假设/比喻：
激励的目的一般有两种：一是促进一种好的行为，另一个是扭转一种不好的行为
我们把激励的本体看作一艘形式在海中的帆船，帆船的行进受到船本身的船桨以及风向的干扰。当隐性文化与企业发展的要求同向时，我们想象成船在顺风行驶；相反，当隐性文化与企业发展要求相悖时，我们想象成船在逆风形式。
激励的手段一般有两类：物质激励与非物质激励
我们把激励的两个手段物质和非物质分别比喻成促进帆船行进的两个主要因素：船桨（划桨人）和海上的风。
在清楚了前面的基础假设之后，现在我们来探讨一下隐性文化是怎样影响我们在激励策略上的选择的。
我先假设一种顺风状态（隐性文化与企业发展要求是同向的），
在这种情况下，隐形文化是支持企业所倡导的某种行为的。就像图1中所示那样，不仅船桨划动支持船的行进，风也在推动者船前行。
这个的激励行为就好像是让船的速度进一步提升，所以问题就出现了：这个时候是选择多加几根船桨还是提高风的力度呢？
这个问题其实不难回答，如果船的比喻不好理解的话，我们暂时这样假设：你在顺风骑自行车的时候，其实自己的力是使不出的，即使有，作用也很小，因为风的影响很大。换句话说，你干脆不登踏板，仅仅凭借风的力量也能让你前行，所以此时出力等踏板不是理智的行为，这个道理很好理解。
再回到企业的问题上，这个时候的激励最好选择非物质激励，以提高这种文化的牵引力是明智之举。比如说加强宣传、树立典型、精神奖励等等。
如果此时你选择了物质激励的方式，首先作用很小，而且不单单是作用小的问题（因为只要涉及到人的问题就比较复杂）。你可以试想一下，一件本来就应该做的事，现在对那些做了事情或者做的好的人给予奖励会使人产生一种“为了物质而做的想法”（这个内容如果不好理解请参看一个著名的心理学故事“你为谁而玩？”）。这个时候把人们的动机从作用较大的“精神层面”引导至作用较小“刺激层面”，大家反而会由于舆论的压力而不好意思“表现”，那么，你得到的不是你所预期的“量的提升”而是“质的变化”。
下面我们在分析一下另一种情况，即船逆风行驶（隐性文化与企业发展要求相悖）。
在这种情况下，企业所倡导的行为与现有的隐性文化相悖。这时候，隐性文化会潜移默化的阻碍你所倡导的行为，就像图2所示那样，风会影响船的形式。
这时候，船的两个动力来源船桨和风的作用是相互钳制的。如果我们增加一小股逆向（与船行进方向相同的风）会怎么样呢？虽然自然界不存在这种情况，但是我们可以想象一下两股相对的风不可能同时发生作用，而是力度大的那方会吞噬力度小的那方，所以这种方式的作用微乎其微。
这里我解释一下为什么增加的那股风一定是“力度小的”呢？其实也不难理解，隐性文化是在漫长的习惯做法与适宜的处理原则下逐渐形成的，辐射面也比较广；而显性文化或者企业的宣传口号多半是企业单方面宣传的，并不一定是全员认可的，所以力量可想而知。
既然加一小股风基本没有作用，那么倒不如加几根船桨，虽然不能消除风的阻力，但是可以提高船本身的动力，如果动力足够大（几乎是不可能的）也可以保证船的快速行进，达到我们预期的激励效果。
但是这时候物质激励的方式很有讲究的，激励方式选择不当会出现一种很普遍的现象“*打出头鸟”。作为一个国内的职场人，产生这个现象的原因大家不言而喻（请参看“染缸文化”和“酱缸文化”理论）。这时候基本不会有人去做那个“出头鸟”，所以物质激励（即使是物质+非物质的模式）是起不到作用，甚至起反作用的。
这个情况有一个解决方案，那就是“螺旋式上升”。即不要采用那种先让个别人富起来的方式，而是先设定一个大部分人可以接受的“标准”，这时候使那少部分落后分子称为“墙头草”，让舆论和群众的压力来促使其提升，这样通过一步步提升那个“标准”从而最终达到你想要激励的目标。
举个例子：你想在企业内部激励一种“尽职尽责的工作风气”。你可以设定阶段性目标先激励大家“不要迟到”、然后激励大家“尽量早到”、然后激励大家“主动承担自己的责任”、之后是“自己不忙的时候尽量帮助别人”…
这样阶段性的提升目标不会带给大家过大的压力，使大部分人成为“改革者”，那少数的“落后者”就成为了“出头鸟”。
除了“螺旋式上升”的方式之外，理论上还有一个方法，就是改变风的方向，使其成为与企业发展同向。
但是隐性文化的形成和很多因素有关，其中最重要的一个就是这个组织的第一任领导人或者领导班子的气质、风格（这部分内容可以参看电视剧《亮剑》中，李云龙做得那个毕业论文）。所以，要改变隐性文化就必须从领导做起，而且要经历很长的时间，也可能要面临人员调整、制度调整等许多问题，操作难度很大。虽然难度大，但是，其产生的作用也有可能是一劳永逸的。
所以，企业的管理者在设计激励方案和策略的时候，不能只看激励的预期目标与员工的特点，其实很多时候决定激励能够成功的关键是激励的方向与企业根深蒂固的隐性文化的冲突性。只有很好地处理这个冲突，激励工作和企业其他的工作才能顺利进行，事半功倍。股权激励 股权激励方案
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