解构元气森林：疯子、傻子和厨子(3)

元气森林试图说服每个团队不要走向保守与平庸。在这里，失败可以被容忍，比起不犯错（这几乎不可能实现），元气森林更看重交学费以后的成长。去年11月，元气森林淘宝店发生运营事故，事后统计，损失高达数千万。

鹿角替运营和部门主管承担了罚款，“教训已经够大了”。不久后，元气森林电商等部门开启一轮中台化变革，目的是将这些经验教训沉淀下来，日后复用。

05

学着成为大公司

元气森林有近万名员工，里面有行业老兵，也有外行新人。用唐彬森的话说是“雌雄同体，新老搭配，中西合璧，土洋结合”。

但消费品公司的特点是什么呢？大规模、标准化、环环相扣、整齐划一。

唐彬森一直想把元气森林变成一家酷公司——扁平化的组织，年轻的团队，对产品的执着，独特甚至出格的氛围。有很多片段可以佐证这一点：

片段一：鹿角是一级市场投资出身，饮料行业从业经验为零；气泡水的PMO小千出生于1999年，从业经验为零；外星人和有矿的产品经理毛凯帝大学学的是金融，从业经验为零。唐彬森认为行业经验固然重要，但更重要的是敢想敢试。

片段二：唐彬森对很多事情亲力亲为，比如审美。他亲自写过一本《元气森林美学原则》，细致到字体和字号的选择。同时，唐彬森对内的表达追求简单直接，他在书里写到：为啥国外的简洁设计，我们一做就傻逼了？

片段三：元气森林曾非常信仰阿米巴模式，每个产品部门都有自己的研发、设计和营销队伍。鹿角说，“只要你想做，老唐都会让你试，并且给你钱、时间和人手。”

元气森林的成功，恰恰在于这种“大哥带着弟兄们们猛冲猛打”的初级作战思路，以此做到快速反应、快速迭代、快速纠偏。

这种公司只有一个敌人：团队扩张。除了农民起义军，历史上没有过上万人的阿米巴组织。

最初的几年，元气森林没有PMO——这个岗位的职责是把控产品从开发到上市的整个流程，但在元气森林由产品经理全权指挥。

在缺少研发流程和决策机制的情况下，非常依赖带头大哥的能力。但唐彬森有一次发现，他最喜欢的产品市场表现非常一般[1]。还有一次，毛凯帝在做外星人的时候，为了赶时间跳过了一个步骤，导致几万元货值的外包装直接报废。

种种外包装报废这样的事情，促成了唐彬森在去年12月开始操刀公司最大规模的组织架构调整。

这轮改革的核心是中台化，原本分散在各个团队的品牌、市场等职能部能被抽离重组，资源也由中台进行整合，PMO这一职位随之诞生。这样，流程管理的工作由隶属中台的PMO负责，每个项目的经验教训都可以被复用。

民航客机上每一个莫名其妙的规定，都是几百个无法到达终点的生命换来的。消费品公司每一个看似可有可无的岗位和环节，也是一个又一个昂贵的错误换来的。

在架构调整和增长预期调低的背景里，元气森林度过了第六个周年和第一次周年庆。此前的五年里，唐彬森也期待过周年庆，思来想去还是觉得这家公司“配不上”，怕今年办了，明年会不会就破产？

于是拖到了第六周年，唐彬森才肯办周年庆。这件有两层含义，一是元气森林已经是大公司了，要一点点拾起对行业的敬畏之心；二是当元气森林成为一家大公司后，依然能保持纯粹的价值观。

唐彬森在元气森林六周年庆上讲话

任何一家公司的成功都离不开“大手一挥”和“不惜一切代价”，但这样做的成本会越来越高，有的公司游过了深水区，但开始变得平庸；有的公司在深水区淹死了。

唐彬森希望元气森林能保留自己的特质，也就是说不仅要游过去，技术动作还要达到奥运标准。

06

万米长跑

唐彬森曾经是个急性子，用鹿角的话来说，“脑子在十米开外，嘴还在原地。”身边的人都觉得，老唐认知迭代越来越快，跟上他的节奏也变得越来越难，以至于有时和他开会，阵仗像在吵架。

这两年，唐彬森变得更有耐心了。这主要体现在两方面，一是给团队更加充足的时间，二是在一些业务上，意识到“有些生意需要慢慢布局”。

需要慢慢布局的生意指的是有矿，这是元气森林去年7月推出的瓶装矿泉水，项目于2020年底立项，毛凯帝担任产品经理，他认为瓶装水的赛道和机会都足够大。

毛凯帝做外星人的时候，一度通过“电解质水”这个品类从功能饮料中杀出重围，有矿也想借助“软矿泉”这个差异化属性，迅速打开市场。

但水和饮料几乎是两个世界。矿泉水属于矿产资源，开采需要采矿资质，水源地又都在人迹罕至的深山老林，元气森林不仅要找水源、办资质，还得为此新建一整套物流和生产体系。

产品上市后，团队又在市场教育上碰了壁。有矿的名字，取自“矿泉水不是水，是矿”的冷知识，但消费市场不太买账。

今年被定为有矿的探索年，毛凯帝和团队要找到和消费者沟通的、最有效的那句话。有矿的经历也让元气森林意识到，有些生意需要慢慢养，“还是要对这个行业有敬畏之心。”

对元气森林而言，放慢节奏是一个必然的结果。当一个新人玩家杀入一个传统行业，并以每年2-3倍的速度狂奔、估值逼近千亿后，也要开始调整节奏，才能参与接下来的万米长跑。

早在2019年，可乐味气泡水就已在内部立项，历时四年，中间换了好几波团队，几轮反复才明确最终的产品方向——可乐已经完美解决了人类获得快乐的需求，但零度/无糖可乐的赛道还有产品升级的机会。

这款被媒体称为“元气可乐”的新品，在口味上中和了百事的焦糖味与可口的柑橘味，还加了一点梅子风味，因为有消费者在盲测时提出，可乐喝起来像酸梅汤。“第一口可乐”在嘴里的爆发感源自磷酸和山梨酸钾，但元气森林出于健康目的砍掉了这两项添加剂，这让可乐爱好者觉得丢掉了灵魂。

唐彬森对“元气可乐”并不看好。一个员工告诉我们，老唐的原话是“大概率会失败”，但他依然支持这次尝试。他对鹿角和产品团队说：“消费者觉得不好喝，那就再调。我们试一千次，这个东西总能做出来。”

这让鹿角再次想起2016年。那时，她还是帮老唐管项目的投资助理，两个创业团队接连失败，饮料项目又烧了四千多万。鹿角心疼钱，想劝唐彬森放弃做饮料，不曾想反被老唐说服，这才有了燃茶、气泡水，以及今天的元气森林。

谈话的最后，唐彬森对她说：“钱不就是个数字么？没了再赚。只要这个事值得做就行。”

07

允许失败

东亚文化对企业家的道德水准有着近乎苛刻的要求，要功成名就，要著书立传，要乐善好施，要修齐治平。同时，这种文化对失败的容忍度非常低——即便一家公司考到了99分，人们也更乐意关注那1分是在哪丢掉的。

元气森林的使命叫“用好产品爱这个世界”，因为并不是所有公司都要做到王侯将相宁有种乎。唐彬森在一次内部讲话中说：“一个公司最终都会失败，包括元气森林。我们需要做的和能做的，是珍惜和点亮那些初心。”

他们的确做出了一些成功的产品。