雷军第一次完整讲述：我30年的经验和教训(2)

3）专注有什么误区？

当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗？显然不是。

那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：

是否符合公司的使命、愿景和战略。

能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。

能否为用户提供一致性的价值与体验。

公司的资源是否支持。

曾经有很多人问，小米一开始只做手机，后来做的领域越来越多，以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了，这是不是真的呢？

从根本上看，这种说法是错误的。但在具体执行中，过去几年，小米的确在专注方面出现了问题。

在一些业务中缺乏克制、业务失焦，既浪费了公司资源，也无端消耗了公司品牌资产，拖累了公司战略的聚焦推进，同时也对用户体验形成了伤害。

管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。

对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。组织的成长，通常都源于设立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增长。

营业额、利润一涨，往往马上会带动组织成长欲望的“局部正循环”。但是，任由这样的“局部正循环”野蛮生长，往往并不能带来“全局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状态。

这里的关键问题就是，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最终也一定是谬以千里。

下面有两种公司核心战略的表达，你如何看待它们之间的区别？

“手机＋AIoT双引擎”

“手机×AIoT双引擎”

第一种是2019年年初，我们内部提出的一项新的战略总结：“手机＋AIoT双引擎”。它非常直观地表现出公司的两大价值集群，并体现了两者共同推进公司成长的战略表述。

但是，在宣布实施一年半后，我们发现这项战略是错误的，甚至对公司业务产生了比较严重的误导。

错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了两件事，迷失了“手机”和“AIoT”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。

比如大家电业务，一开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入，取得了成功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。

799元的传统波轮产品好不好？当然好，但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？

一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营、管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。

这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。

我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思，并重新进行了深入的调研和推演。

2020年8月，我们对这项战略做了新的修正升级，改为“手机×AIoT”，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。

把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。

所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。

容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。

在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：

我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？

我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？

我的业务消耗了公司哪些资源？

极致

1）怎么理解极致？

提到极致，人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多人都提出了对它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代价投入”“做到超乎想象”等等。这些对吗？可能都对，但不全面。

那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。

在小米的研发过程中，也有很多这样的经历。众所周知，旗舰手机最大的一块成本来自以SoC（CPU等构成的核心芯片组）为首的核心元器件。而一款售价1999元的顶级性能旗舰手机，除了SoC、内存等核心器件，仅仅一个金属中框的成本就占了400元。这听起来简直不可思议。

但小米真的这么做了。2014年7月，小米发布小米手机4，第一次在手机产品中引入了不锈钢中框。过去，行业内使用最多的中框材料是塑料，高端机型会用铝合金，用得比较多的是6系航空铝，它架构更强、质感更好，少部分更讲究些的会用7系航空铝，但从未用过不锈钢。

无论是结构强度、耐腐蚀程度还是质感，不锈钢的表现都更胜一筹，但也更贵，而且加工工艺难度高了好几级。这块309克的钢板和19克的边框采用的是奥氏体304不锈钢，经过40道制程、193道工序，经过锻压成型、8次CNC数控机床打磨而成，加工过程长达32小时。这样的工艺方法和流程，是小米的工程师跟富士康一起做了大量联合研发后才敲定的。

采用这样复杂工艺的直接后果是，一块钢板的加工成本，在富士康就达到了每台400元，而铝材的加工成本只有每台几十元。由于行业里没有先例，小米不得不多投入了19亿元，用于采购最新的生产设备。

小米手机4发布近一年后，富士康的制造成本还是难以下降，这让小米不得不在后期把这个工艺转给了另一个代工厂比亚迪，而比亚迪反复调试后的成本也只降了80元。小米为这类尝试付出了艰辛努力和巨大代价，但是小米的工程师们有一句非常实在的总结：哪怕只好1%，我们也愿意多付出100%。

2）如何做到极致？

在实践中，“极致”有两重含义：

心智上的无限投入，不遗余力争取最好。

无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。

心智上的无限投入

我们的一位联合创始人阿黎（黎万强），早年就在金山负责UI/UE（用户界面/用户设备）设计，是国内互联网软件行业最早一批专职的UI设计师之一。

在金山的时候，阿黎的团队就以疯狂打磨设计著称，经常拿着设计稿，在公司里到处找人测试、要反馈，从5楼找到1楼，最后连金山食堂的大厨都被他拽着不放。

到了小米之后，无论是带MIUI团队，还是带小米网电商团队，阿黎的团队依旧疯狂反复打磨，甚至在产品上线前几天还会把方案全盘推翻重来。

无限追求最优解

在这些年的投资经历中，我发现了一个有趣的现象：有过创业成功经验的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言，资源太多，反而是一种拖累。

这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以借用，往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。没有其他资源，创业就是背水一战，反而更容易做出极致的产品。

“人若无名，便可专心练剑”，对于张艺谋导演的电影《英雄》里的这句话，我非常有感触。

在开始创办小米时，我隐姓埋名了一年多时间，所有入职的同事也必须签保密条款，不让人知道小米是雷军的创业公司，严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则：一切靠产品说话。

什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。

要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。如果有极致的想法，往往能做出唯一答案。

这是一种能让竞争者绝望的优势。在指纹解锁技术成熟之前，小米的研发团队曾经设计了652种解锁方案，最后发现还是比不上苹果的滑动解锁。在那个时代，那个方案是唯一的解，是绕不过去的，是最好的，是最极致的。

极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质。

最典型的例子来自游戏行业。游戏的本质是“创意”和“乐趣”。任天堂前社长岩田聪在GDC 2005论坛上做的一次堪称经典的主题发言，他谈的最重要的观点就是“玩者之心”。

一家游戏公司成功的关键在于，必须营造热爱游戏的文化，每一个人都必须是游戏玩家，这样的公司才能获得持续长久的成功。

当被问及如何看待和其他公司的竞争时，他回答：我从来不觉得任天堂在和其他公司竞争；任天堂应该做的不是和其他公司竞争，而是关注玩家的感受；任天堂的敌人是“不关心玩家”的思想。

因为这样的投入与认知，任天堂持续拿出了无数的最优解。

FC游戏机确立了游戏设备上的“十字按键”标准；1983年出品的《马里奥兄弟》定义了平台跳跃游戏的一系列范式；游戏《塞达尔传说：旷野之息》赢得了TGA 2017年度游戏、最佳游戏设计和最佳动作冒险游戏。

正是因为对“创意”和“乐趣”的深刻认知，任天堂的产品在“游戏性”方面做到了同时代产品的极致。

电子游戏行业有一个非常著名的说法：“任天堂是世界的主宰”，这是对一家极致公司的最高褒奖。

3）极致有哪些误区？

极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。追求极致切忌“盲目自我感动”。

小米创业的前5年可谓所向披靡，但那时我们的基础还很不扎实，对制造业的理解也不够深入，曾经闹过不少笑话。

2016年我接手手机部，发现小米手机的螺丝钉供应商只有一个，价格比同行贵5倍。找到那家供应商的老板一问，才知道是因为我们选料特别夸张，用的比别家好无数倍，而且每个螺丝钉上都铣出个小米的标识。

我说您现在还有哪几个客户？他说：“我现在只服务小米，我的东西好到连苹果都用不起了，只有小米能用得起。”

我哭笑不得，我们真的需要在螺丝钉上搞个小米标识，然后花同行5倍的钱吗？反正小米是傻乎乎地用了很多年。

如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲目的“自我感动”。

我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”，更要反对把“极致”做成华而不实的噱头。

比如10年前的消费电子行业，有人在手机机身镶嵌宝石作为核心卖点，有人把数码相机机身采用所谓“哥窑瓷”等作为核心卖点，这些不过是为了炫耀所谓的“极致奢华”来谋求溢价，但产品本身却稀松平常。缺乏诚意的产品显然只会迎来失败。

把噱头当极致，是自欺欺人的行为。用户不傻，他们会用脚投票。所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：

我们追求的极致是不是用户真正需要的？

我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？

我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？

所以，把钉子往哪儿钉，决定了“极致”的价值。

钉的地方对了，像苹果率先拿出触控电容屏技术，支撑起了现代智能手机形态和交互方式；而如果错了，就像索尼当初力推的MD（Mini Disc）Player，无论它的机械结构多么精巧迷人，索尼的工程师们对它有多迷恋，都难逃迅速被MP3播放器淘汰的命运，消失在历史黄沙中。

追求极致的本质是投资未来将“哥窑瓷”工艺作为核心卖点的数码相机，被看作是“拿噱头当极致”，那么，小米也出过一系列以陶瓷机身为卖点的手机，这是自相矛盾吗？

不矛盾。

首先，小米的产品，无论选择什么样的工艺，都是基于产品本身同档最强性能，这是任何消费电子产品的定义属性；同时，作为这个时代“人最亲密的伴侣”，我们一天要拿起手机上百次，拿着手机的时间长达几个小时，材质、工艺带来的手感，是手机体验最重要的组成部分之一。

坚固耐磨、触感如玉、光泽优雅的陶瓷，显然是一种非常优秀的材质，但过去为什么就没人在手机上试过呢？

因为它的缺点也非常明显，一是硬度超高（达到莫式硬度8，仅次于刚玉和金刚石）；二是工艺难度太大，要做成手机中框和背壳这样的大小、强度和精度，良品率太低，工程师说，一开始，烧一炉陶瓷出来全是碎的，心也跟着碎了；三是成本更高，是金属材质的3—4倍。所以，这种特殊的陶瓷过去只被用在高端烤瓷牙上，因为尺寸足够小、成型足够厚、价格足够贵。

初期没有太多进展的烧制试验几乎就是在烧钱，工程师们有点儿绷不住了，就来问我还要不要干。我反问他们，你们觉得这么干有多大价值？工程师们认定，陶瓷材质将在未来持续提供无可取代的独特体验。