雷军第一次完整讲述：我30年的经验和教训(8)

小米的“三大铁律”

2020年8月，经过长达半年多的反复讨论，小米进行了创业十年的集中大反思，并由此明确了小米永不更改的“三大铁律”，以及新十年发展的“三大策略”。

“三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。

无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事：决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本。对于这个问题，小米很早就有了答案：我们是一家技术立业的科技公司，技术决定了我们的生死。我们战斗在全球竞争最为激烈的领域，有苹果、三星、华为等非常了不起的竞争对手，如果没有技术作为立足之本，是根本活不下去的。

性价比模型的本质是高效率，是爆品模式惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。“性价比”一个词连通了小米模式的三个维度。所以，性价比是抓手，是纲领，更是第二大铁律。

什么是最酷的产品？酷，不仅仅是“好”，更是“创新”，是“独特”，是鲜明的产品态度和不同凡响的用户体验。最酷的产品，其实是一体两面，一面是对用户体验与价值的极致追求，一面是工程师的创新精神与才华的充分展现。

一切技术，一切模式，如果不能在竞争中取胜，就都是空话。

而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个问题：

过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？

面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？

未来继续践行使命的路径是什么？

用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？

正是这些考问，驱动我和我的同事们反复进行了深入的复盘总结，系统梳理了迄今为止的小米方法论及其改进和完善的方向。正是这些考问，帮助我和我的同事们总结确立了前面提到的“三大铁律”。

小米的造车思考

2010—2020年，小米前10年的所有主干业务战略在公司创办之前都已经在规划之中。

而新10年中，第一个全新的重大业务拓展，就是2021年3月宣布造车。

这是小米发展史上最重大的决定之一，是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。小米成立一家全资的智能电动汽车子公司，预计10年内投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。我本人再次亲自带队，兼任智能电动汽车业务CEO。同时，我也向米粉、公众表达了我的想法，这将是我人生中最后一个重大创业项目。我愿意押上我人生全部的声誉，为小米汽车而战。

战略思考的终局意识

在造车项目的调研过程中，我的出发点不是论证造车的必要性，而是努力在找不造车的理由。事实上，在过去的若干年间，公司内外都有过关于小米要不要造车的议论，但一直没有形成正式的讨论。

为什么过去不讨论造车？我的考量主要出于两个方面：第一，我始终关注公司业务的专注性，小米现有业务有着巨大的体量，还有巨大的提升空间，而汽车业务体量也特别巨大，我们一定要避免贪多嚼不烂；第二，从2015年开始，小米的核心主业手机业务经历低谷，几年间都在全力补课，无暇分心考虑造车。到了2021年年初，随着国内外各种环境和小米自身业务发展格局的变化，造车第一次成为小米管理层必须严肃对待的话题。

汽车，造还是不造？这是个问题。机会和风险并举，如何抉择？面临重大战略思考时，我们不能陷入碎片化的局部信息，而是要有终局意识，以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车，我们进行了三个层面的终局推论。

第一层，对公司业务终局会有怎样的影响？

我们必须看到几个客观事实：

第一，手机行业已经进入成熟存量竞争阶段；

第二，车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；

第三，智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。

此外，一个非常清晰的现实也在警醒我们，消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局，如果我们不做汽车，未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”？所以，对小米而言，造车是大势所趋，别无选择。

第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？

最根本的判断是，产品的形态属性的终局是什么？

经过调研分析我们发现，电动时代，汽车的制造门槛已经大幅降低，3万个零组件高度模组化，过去10年间动力电池成本下降了80%，未来至少还有50%的下降空间，电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，“软件定义汽车”将是竞争的制高点，同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式，未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。

我们认为进入智能电动时代，汽车工业的内核将从“机械工业”向“信息工业”和“消费电子”转变。这个结论，指向了一个关键问题：这个行业的终局是什么？如果智能电动汽车“消费电子化”，那么就必然会遵从消费电子行业的规律，当15~20年后行业进入成熟期，全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。也就是说，只有最终进入全球行业前5，做到年出货1000万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。

第三层，战略决策的根本检验依据是什么？

小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张？这是个灵魂考问，我们一直在痛苦地思考。一位叫吴向宇的米粉的话，对我的最终决策起了关键性的推动作用。

他说：“你们敢造，我就必买。”

也正因如此，我决定，不想太多，不再纠结，眼下只关心为米粉造出一辆好车来。小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户，他们当中只要有1%的人愿意给我们一个机会，小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。所以，当你做关键决策时，最基本的推演依据就是，这个决策是否符合用户的期待，是否能赢得他们的支持。

基于以上三个终局考量，我和我的同事们坚定了造车的信心。

大公司做新项目的“三个大坑”

2021年3月30日，公告正式进军智能电动汽车行业之后，我们马上开始了紧张有序的筹备工作。截至2021年年底，我们已经投入数十亿元资金，组建起超过1200人的团队。

汽车是一个全新的领域，对我们的团队组建、文化融合提出了极大的挑战。

于是，我把核心团队约到一起，进行了近一个月的高强度讨论。在这个过程中，有一个话题成了参会同事的讨论风暴眼：我们到底要用什么心态来造车？是用500强公司做新业务的心态，还是一个小团队从零开始创业的心态？

由这个话题又延伸出一个新的话题：为什么过去大公司做新业务，失败的概率会那么高？比如有知名的消费电子公司、房地产公司造车失败，还有著名的软件公司、互联网公司做手机失败。这样的失败案例比比皆是。

相比创业团队，大公司无论是财力还是资源等各方面都要强大得多，为什么成功概率没有明显增加呢？经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。

认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如，很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高，没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。又比如，经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度，先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。

认知错误最大的危险之处，就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。

一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如，习惯了大团队、大预算，就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费；习惯了在供应商面前的甲方姿态，在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。

而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

如何避免这三个大坑？

我们需要在做策略推演时大胆设想，小心求证；同时，始终坚持创业团队心态，杜绝一切盲目乐观与傲慢，保持警醒、谦逊，甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述，就是“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。

结语

小米创办才12年，还是一家正在持续进行初期积累的科技公司，并将长期处于初期积累阶段。积累是长期的，尤其是小米方法论指导下的小米模式，由于坚持性价比战略，我们无法通过高毛利来加速原始积累，因此注定不会一帆风顺、一蹴而就。

其中的难点在于，小米方法论相当于选择了艰难模式，因为主动放弃了高毛利，这就倒逼小米只能通过追求高效率来尽快实现积累，其中包含了更高水平且精干的研发团队、更精准灵活的经营策略、更短的交易链条、更精准的用户到达等等。

建立体系是为了更有效地统一思想、统一战略目标和路径，沉淀能力，加速、完善有序的积累。有了体系，才能让公司形成“根据地”，这些“根据地”就是体系化的技术积累、体系化的用户增长、体系化的组织管理、体系化的渠道运营等，否则就是“流寇”，打到哪儿算哪儿，没有组织，没有方向，没有沉淀，没有积累，这样的打法注定没有未来，我们要坚决反对和避免这样的“商业流寇思维”和“商业流寇习气”。

但体系化并不是万能灵药，它可以帮助少犯显性的错误，但并不能保障创新和活力。任何机制的运转都不可避免有损耗，也始终有官僚和僵化的风险。对一家追求高效的较大规模的公司而言，既需要大兵团作战能力，又需要极为灵活的小组战术素养。这也是小米当前最需要解决的问题：我们在学习体系化的过程中一定要警惕，千万不能体系化还没学会，创业的责任心和灵活性倒先丢了。

在过去的12年里，我和我的同事们坚定了小米的价值内核、核心方法和根本追求，而关于未来的答案，我们还在不断摸索和丰富，这需要巨大的耐心和持久的韧性。

这既是持续创业的挑战，也是持续创业的魅力。创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。