雷军第一次完整讲述：我30年的经验和教训(7)

2）小米是怎么定价的？

要解决“感动人心”和“价格厚道”的矛盾，我们首先来看一个最基础的问题：商品是怎么定价的？

其实非常简单，任何商品的定价都是由五部分组成的：

制造和服务分摊成本。

研发分摊成本。

市场推广及广告分摊成本。

销售及渠道分摊成本。

利润。

分摊这个概念有多重要？只要量大，边际成本就可以分摊到极致，甚至可以近乎免费。

如今网购已经成为大众日常生活的一部分，但是为什么包邮区仅限江浙沪呢？原因就在于我国人口集中在东部，而江浙一带的网商又特别活跃，物流成本分摊到海量的货物上就几乎可以忽略不计。

那么，小米模式有办法把分摊成本尽量摊薄吗？有，就是采用爆品模式。

有了爆品的单款、海量、长周期的特性，我们就能把研发、制造、服务成本分摊到很低；同时，我们使用了高效率的互联网工具，以新媒体营销为主，加上爆品自带流量，市场推广及广告分摊成本变得很低；然后我们采用电商销售，去掉了大量的中间环节，直接“前店后厂”，销售及渠道分摊成本也在极低的水平。

这就是为什么小米创业早期敢于按照成本定价，比如小米第一代手机的成本2000元，就敢于定出1999元的价格，摧枯拉朽般地彻底改变行业旧格局。

在上面的成本分解项背后，还有一个重要的成本——资金成本。

资金本身也是有成本的，但凡做企业的人都知道，很多时候相比静态的固定成本，资金成本和与之关联的关键要素——流速，事关企业生死，更为关键。

小米模式致力的效率并不是一个静态概念，而是凭借更高频的用户互动、更短链条的产品交付，带来了更快的反馈和改善速率，以及更快的资金、库存周转。这使得在任何单位时间，公司能够沉淀、调用的资金更多，参与公司产业链条的合作伙伴获得的收益率也更高。

用一组简单公式表达：

投资回报率= 年利润 /年投资额

=利润率×年收入/年投资额

=利润率×年周转次数

=（毛利率–费用率）×年周转次数

最后总结一下，在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事：

打造爆品，降低全链条的分摊成本。

用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。

自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过5%。

看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率。做好这些，我们就成功地解决了“感动人心、价格厚道”的矛盾，让老百姓有机会享受高品质、高性价比的产品。接下来我们要做的就是搭建一个合理 的商业模型，让公司能赚到钱，这样才能让小米模式形成持续的正循环，并且不断发展壮大。

3）什么是铁人三项模式？

提高效率主要有两种方式，一种是“拧毛巾”，主要是压缩内部费用，这是非常必要的，但压缩空间有限，而且过度压缩费用未必有利于公司的长期健康发展，比如研发费用对产品力的提升就极有必要。我更倾向并且用得更多的是另一种方式：模式优化，即尽可能压缩商业流通领域的中间环节，同时少做事，用最聪明的人简化流程。

“小米模式”选择的优化方式就是“铁人三项”模式。

铁人三项：硬件、新零售、互联网

简单地说，“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。

“铁人三项”模式的第一大模块是硬件。

我们要做爆品，承载爆品的就是硬件。我们选择的是智能手机，当时移动互联网风潮已起，我们看到了巨大的风口。我们如果选择其他硬件产品，比如路由器、电视，也可以跑通商业路径，但是成功率和成长速度恐怕都要低很多。

而且，我们想要做的是个人计算平台，这个平台在个人计算机时代是桌面电脑，在移动互联网时代毫无疑问就是手机了。所以，手机成了我们的硬件核心，从手机开始，我们陆续拓展到电视、路由器、大家电等产品。

第二大模块是新零售。本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。早期我们只通过自有电商渠道小米网销售，后来在天猫、京东等电商平台上有了自己的旗舰店，自有渠道增加了线下的小米之家和线上的综合精选电商平台有品商城。只要追求效率的本质不变，新零售的业态还会越来越丰富。

以上两大模块构成了完整的性价比模型——产品好且价格便宜，但还要解决另一个问题：如果企业不挣钱，股东不开心，员工不开心，研发投入不能保障，长期看用户也不开心。为了解决这个问题，我们引入了第三个模块：互联网。

典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步。我们通过高性价比的硬件（前面说过，小米承诺硬件综合净利润率永远不超过5%）吸引了用户，然后给用户提供各种增值服务，比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。

用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”，使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长。

事实上，这笔“小费”已经让小米过得挺不错，互联网变现业务提供了小米绝大多数利润，并且还在持续健康增长。2021年，我们的互联网收入已经达到282亿元。

这个办法说起来并不复杂，不是小米的原创，甚至不是互联网公司的原创。我多次提到的开市客从超市货物上基本也赚不到什么钱，它靠的也是“小费”模式。开市客吸引了众多的用户，然后把这些用户发展为会员，每年收取会员费，仅此一项就是一笔稳定的收益。

在我看来，重要的是互联网思维和互联网效率。只要具备了互联网思维，即便是经营传统业务的开市客，本质上也是一家具有“互联网属性”的公司。今天，亚马逊在美国如日中天，却丝毫影响不到开市客，就是一个很好的证明。因为开市客和亚马逊本质上是一样的，它们的效率都非常高，没有电商和传统超市的区别。

当然，相比普通的互联网公司，小米的这套模式要复杂和困难得多。一般的公司只有一个模块，而我们拥有三个模块，并且都是竞争最激烈的。任意一个模块都是地狱级难度，合在一起简直就是地狱的立方。

有时候我觉得，如果让我重来一次，我未必有勇气选这么难的路。但是，这是我能找到的最优解，也许也是唯一解。事实证明这条路是正确的，小米模式能够同时实现把产品做好、把产品卖便宜、企业利润增长这三个目标。

认真梳理“小米模式”就会发现，用户其实是将“铁人三项”有机结合在一起的核心，只有围绕用户形成商业闭环，“铁人三项”才能健康运转。

我们的第一个闭环，是从MIUI开始的。我们做了MIUI操作系统，然后通过小米社区发展用户，用户的口碑帮助MIUI推广，于是MIUI获得更多的用户，并把用户导向了小米社区。MIUI、小米社区和用户形成了一个完整的闭环。

我们的第二个闭环，是从手机开始的。我们做了非常好的手机，然后推荐给了MIUI积累的用户，这些用户来到小米商城购买了手机。买了手机之后，小米商城向用户推荐更多的生态链产品，打造更多的爆品。爆品的流量给小米商城带来更多的用户，我们推出更多的手机和生态链产品供用户购买。硬件产品、小米商城和用户形成了第二个完整的闭环。

可以看出，“铁人三项”是一个环环相扣的精巧模型。这要求我们在硬件产品、互联网服务和新零售上，每一个环节都要做到最优，然后驱动整个公司进入正循环，形成以用户为中心的增长飞轮。

通过上图可以清晰地看到，小米的增长飞轮是沿着三个维度增长的。首先做好MIUI，之后是做好手机，手机带动了电商，电商带动了云服务，然后催生了智能硬件等等业务。重要的是，这些业务不是硬生生地规划、推动出来的，而是每隔一段时间就会在小米体系中自发生长出来。这种高质量的内生性增长，支撑了小米过去11年的高速发展。

今天，在互联网维度上，我们拥有了MIUI、云服务、大数据、人工智能等业务；在新零售维度上，我们拥有了小米商城、全网电商、小米之家、有品商城等平台；在硬件维度上，我们拥有了智能手机、智能硬件、生态链、大家电，以及正在进行中的智能汽车。

这些业务看起来极为庞大和复杂，但本质上都是以用户为核心发展起来的。这样或许就能理解：小米是互联网公司，又不是普通的互联网公司。小米既是手机公司，也是新零售公司，还是移动互联网公司。同时，小米还是智能汽车公司、智能制造公司。总之，小米是一个新物种，我们不在乎如何被定义，我们唯一在乎的就是以用户为中心。

如果我们无法持续赢得用户的信任，保持和用户高频的互动，并不断增强黏性，一旦用户出现明显流失，“铁人三项”也将失去活力，甚至会垮塌。

这也是为什么小米模式要如此强调跟用户交朋友，如此强调用户的信任是整个小米模式的基石，为什么“互联网七字诀”中要反复强调“口碑为王”。这样的模型虽然复合程度高，执行难度大，但我并不认为仅仅适用于小米。

我们可以把“小米模式”高度简化为：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环。

小米模式的演进思考

一家真正成熟的公司与一套真正成熟的方法论和模式，要经过行业盛衰和经济周期的考验，才能真正得到验证。考验来自时代的更迭、技术体系的进化、产业形态和竞争规则的变迁、用户人群的扩展等等，作为小米方法论及小米模式的提出者和主要探索实践者，小米本身也在持续思考、摸索。

小米诞生于2010年，这是一个新旧交替的关键年份，个人计算机还是互联网的中心，移动互联网正在积蓄即将改变我们生活的力量。

这12年来世界变化之大，令人惊叹，仿佛一切都上紧了发条，旧有的商业形态乃至普通人的生活方式，都被无可阻挡地改写、重构。

12年中，小米自己也从只有一款产品，发展为拥有横跨智能家居、出行、办公等多场景的智能产品矩阵，并可以提供多种互联网服务，从发烧友群体走向了时尚潮流人群、品质商务人群以及女性人群等更广大的群体。

在这样的变化过程中，小米自身及“小米模式”都要关注新时代适应性，并进行改进与完善。其中就包括对新发展路径的思考，以及对新战略业务的开拓。

警惕“规模不经济”陷阱

一家创业公司只要切准风口、运营得当，大多会从小变大，从细分社群走向更大的社会。而要实现企业高速的正循环增长，流量和用户始终是绕不开的核心。

互联网思维恰好是一种能够实现流量、用户爆发式增长的高效利器。流量背后有一个词叫“注意力”，极致爆品、超预期口碑一旦站在合适的风口上，用户的注意力就会一下子被抓住，经由互联网发酵即可迅速聚集流量。这种流量爆发会吸引特定的细分人群，使之成为你的忠实粉丝，由这些粉丝组成的社群也就成了企业最宝贵的用户群。

不过，随着业务拓展、规模扩大，购买你的产品和服务的人群变得多元，要支撑企业的高速发展，必然要获取更多的流量和用户。此时，企业稍不留神，就容易陷入“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，导致忽略了真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。同时，随着数字经济的发展，在商业效益之外，我们还要思考这些经济活动的社会效益。

1）流量、算法和GMV的陷阱

流量有很多种划分方法，比如可分为电商流量、新媒体流量、媒体曝光流量等，还能分为公域流量、私域流量，以及免费流量、付费流量等等。无论叫什么名称，流量的背后是企业可以影响的潜在用户。之所以用“潜在”，是因为企业需要付出各种成本才能最终将这些用户转化成购买用户。

流量有其运行的必然规律：一是在流量平台不断涌现的前提下，在一段时间内会出现某个或某种流量平台的流量红利，此时流量成本低，比如小米早期进入的微博、QQ空间，以及近年来尝试的直播电商；二是任何一个平台的流量红利都会逐渐消失，获客成本会越来越高，比如在10多年前电商平均获客成本是30~40元/人，如今粗算已经翻了约10倍。

一旦对流量的渴求压倒了一切，企业就会急切地从各大外部平台寻找流量，这种依赖度越高，成本就越高，但又无法完全舍弃，此时企业就有可能陷入急功近利的迷失局面。

2）关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张

小米模式的精髓是性价比模型，我始终相信，一家伟大的公司总是把东西做得越来越好，做得越来越便宜。在创业初期，我们采用了“爆品+新媒体营销+电商”的方式来实现这一构想。

再梳理一次我们最初的业务模型：我们先做了MIUI、手机以及小米社区，获得了核心的种子用户，他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户；随后我们又做了小米网，手机也有小米商城App，它再次帮助我们获得了更多的用户；买了手机的用户，我们会推荐生态链产品，生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。

这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环，也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它围绕向用户提供产品和服务，向外三维延展：硬件（手机、电视、智能硬件、大家电等）、零售（小米网、全网电商、小米之家、有品等）以及互联网（MIUI、云服务、小爱同学、金融科技等）。无论业务延展多少维度，所有的用户增长都沉淀在闭环体系内。但随着小米的高速发展，围绕用户的流量闭环出现了一些明显的缺口。

这促使我们反思，什么是真正有效的流量转化。

这里的转化，并非单纯指销量转化，而是考察有多少用户愿意持续关注、与企业持续互动，有多少用户能够沉淀在自有平台、社群和舆论场中。毕竟从外部平台获取的流量转化，本质还是平台用户，哪怕我们可以在公域流量上做一些私域流量的转化。

私域流量的话题兴起于最近几年，但在10年前，小米就已经开始系统地开拓、运营。我们的结论是天下没有免费的午餐，可以追逐流量洼地，获取早期红利，但不要永远寄希望于免费。

我们需要有个清醒的认识，21世纪20年代的互联网跟10年前已经完全不同。如果我们无法形成有效的流量闭环，流量成本、外部平台依赖都会影响企业的效率变革，对小米而言，这将是商业模式上的挑战，隐藏着巨大的危机。为了迎接这一挑战，我们首先要意识到，能够持续带来新用户沉淀的，才是闭环；能够形成闭环的，才是高质量的增长。

真正的闭环，应该是一个共赢的闭环，让更多的合作伙伴加入小米的高效体系中，通过带动产业的效率提升，合作伙伴可以受益，并最终给用户带来真正价值。在产业上游，我们在推进产业投资、供应链金融，攻克