巴菲特：我靠什么用“25人总部”管理5000亿帝国？(2)

[ 导读 ] 提起巴菲特，公众对他的认知主要停留在他是一个投资大师。在股票、债券、垃圾债券等领域游刃有余，凭借送报攒下的 9800 美元摇身一变为个人财富积累到超过 800 亿美元的超级富豪，他是奥马哈的魔法师、一位选择股票的天才。 然而很少有人注意到，巴菲特还是

人总部”，巴菲特甚少谈及。

这个团队中主要包括巴菲特和查理.芒格、CFO马克哈姆.伯格、巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝在•凯瑟，投资助理比尔在•斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。即使这样，巴菲特还是觉得总部的人数有点多了。

公司这种简单的风格是巴菲特特意安排的，以使机构尽可能风格简约。实际上，巴菲特对“任何类型的大企业运作良好的能力”都表示怀疑。他的观点是：“一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。公司规模(过大)还会令许多组织变得思维迟钝、不愿改变和自鸣得意”。

因此，巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。而对横向的各个业务单元，或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能，均未分化出专门的部门来管理，最大程度实现了“职能精简”，也减少了组织摩擦。

“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。”所以，这就是直到今天伯克希尔哈撒韦的公司总部仍旧只有少数员工，而几乎所有管理工作都由部门经理负责的原因之一。

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去层级化，减少管理上的摩擦

第一，明确管理目标，量身打造员工激励机制

在企业管理方面，巴菲特非常反对他所谓的“彩票”式员工激励机制，比如以股权激励作为奖励方式。他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它却降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候会更加随意。

他认为，员工激励机制应该根据业务本身的经济性因素而“量身打造”，这种机制应该简单且可以测量，并且“与计划参与者的日常活动直接相关”。

所以，巴菲特让子公司的管理层不必为每季度的预期和其他一些浪费时间的琐事所困扰，他只需要管理层给他送来每月的财务报表，并提醒自己注意有可能发生的意外事件就行了。

“你可以把公司当作自己的孩子一样。”与金钱相比，这种信任和精神激励的效果可能更受用。”

第二，管理的安全边际，选择那些傻子都能经营好的企业

巴菲特常说，一个人其实并不需要面面俱通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。巴菲特对自己的缺陷有自知之明，在管理上他通常会给经营者搭好舞台，但是不会跑到台上去表演。所以，巴菲特通常的做法是：投资和购买那些傻子都能经营好的企业，因为总有一天你会碰到由傻子经营该公司的情况。

不过，这是巴菲特寻求安全边际的一种做法。巴菲特期望被收购的企业自身具有非凡的品质，能为自身的投资提供必要的保证。其实，巴菲特对于管理的要求还是非常高的，只有这样，巴菲特自己才不至于陷入具体的业务之中。

他会根据伯克希尔哈撒韦公司的不同需求，给企业高管设定不同的业绩目标，比如，有的企业需要贡献“浮存金”，有的企业需要压缩“运营成本”，有的企业可能需要摆脱亏损。对于能够超额完成目标的管理层，奖金会上不封顶。

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集中现金流，减少资金的摩擦

巴菲特对于现金流的执念可以追溯到浮存金时期。开始时，巴菲特利用浮存金大举投资股票，从而获得了丰厚的回报。然后，由于整体估值水平持续维持在高位，在股市中挖掘机会的可能性越来越少。

另一方面，对于自己大量参股的企业中，不但获取的股息需要大量缴税，而且在与管理层沟通方面也不够通畅。

在这种情况下，巴菲特开始大量寻找收购非上市企业，或者将上市企业私有化。这一方面可以使巴菲特更容易控制企业现金的流向，另一方面可以避免大量的税负。这种经营方针的转向使得伯克希尔哈撒韦公司的规模迅速膨胀起来，而且其经营的业务也开始变得五花八门起来。

在微观管理层面充分放权的同时，巴菲特牢牢抓住了子公司的“钱袋子”他自己并不会介入旗下企业的日常运营，而是选择给旗下的高管们留下充足的空间去发挥个人才智。不过，首先，各个子公司产生大量的现金流，都要集中到奥马哈的伯克希尔哈撒韦公司的总部。这些现金来源于公司旗下巨大的保险业务运作的浮存金，以及那些全资拥有的、非金融子公司的运营盈利。