许家印管理方法论：制度、流程与纪律

[ 导读 ] 生产制造业的长期熏陶，让制度、流程与纪律等理念渗透到了许家印的血液。 7月22日，美国著名商业杂志《财富》发布了世界500强排行榜，其中恒大集团以704.8亿美金排名138位，较2018年230位的排名大幅提升近百位，力压碧桂园、绿地与万科，其不仅是中国第一大

生产制造业的长期熏陶，让制度、流程与纪律等理念渗透到了许家印的血液。

7月22日，美国著名商业杂志《财富》发布了世界500强排行榜，其中恒大集团以704.8亿美金排名138位，较2018年230位的排名大幅提升近百位，力压碧桂园、绿地与万科，其不仅是中国第一大房企，也是全球第一房企。

由于为人低调，许家印很少对外公开阐述其在企业经营管理上的思想理念，导致公众过度关注他的首富光环，而忽视了其作为一个优秀企业家所具备的杰出商业才能。回归企业家本源，笔者在复盘了恒大集团从1996年创建至今的23年发展历程后发现，最惊喜的不是其位列世界500强第138位的商业成就，而是恒大创始人许家印无论在战略、运营、组织还是领导力方面都堪称一位管理大师，其用自己在恒大的亲身实践，为年轻创业者提供了一套教科书式的管理方法论。

在商业世界有一个亘古不变的规律，市场空间最大，最赚钱的行业往往会吸引社会上最聪明的一群创业者涌入。中国房地产行业即是如此，其集聚了中国最优秀的一批企业家，有万科的王石，万达的王健林，融创的孙宏斌，碧桂园的杨国强，龙湖的吴亚军……能在与这些优秀企业家的竞争中最终胜出，绝不是一件容易的事情，但有一个人做到了，他就是恒大的创始人许家印。

根据中国恒大公布的2018年财报显示，中国恒大2018年总资产18800亿，营业额4662亿，毛利润1689.5亿，净利润783.2亿，净资产3086亿，现金储备2042亿，这些核心指标均位居房地产行业第一。

7月22日，美国著名商业杂志《财富》发布了世界500强排行榜，其中恒大集团以704.8亿美金排名138位，较2018年230位的排名大幅提升近百位，力压碧桂园、绿地与万科，其不仅是中国第一大房企，也是全球第一房企。除了营收排名大幅提升，恒大利润表现也极为出色，今年也以56.5亿美金的利润排名第107位。

万科创建于1984年，万达创建于1988年，碧桂园创建于1992年，龙湖创建于1993年，即使融创中国的前身顺驰地产也于1994年创立，而恒大集团创建于1996年，甚至比许家印好友马云1995年创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”还要晚一年。作为目前一线房地产企业中成立时间最短，起步基础也最为薄弱的恒大集团却后来居上。

除了领先的房地产主业，恒大集团另外一个被外界熟知的是其旗下的恒大足球俱乐部。足球是中国人最看重，却又“最不擅长”的运动，但恒大足球俱乐部在连续7年获得中超联赛冠军的同时，还创纪录的两次获得亚冠联赛冠军，创造了中国足球历史上一个几乎不可复制的奇迹。

笔者在研究全球商业案例时发现，在单个领域取得成功的企业不在少数，但同时在两个不相关领域都取得巨大成功的企业却极为稀少。如果一个企业能在两个不同领域都取得成功，那这个企业就绝不是因为幸运，而一定是在企业管理上有独到之处。恒大集团即是如此，其能在地产与足球两个领域均取得巨大成功，与其在企业管理上的核心能力息息相关。

1

战略

即使同一领域，同一起点的企业，往往在发展多年后也都会出现截然不同的结果，导致这些企业不同结果的关键要素之一就是企业的战略选择，所以战略能力是衡量一位企业家优秀与否的最核心能力之一。在恒大集团的发展过程中，许家印将其战略上的才华发挥得淋漓尽致。1996年，恒大成立于广州，当时只是一家七八名员工，没有资源，没有背景的小公司，在与广州本地已经很多颇具实力的地产企业竞争时，许家印选择了“小面积、低价格与低成本”的竞争战略，使得恒大第一个楼盘金碧花园在两个小时内便被抢购一空，收获了企业起步发展的第一桶金。之后，恒大继续坚持这种策略，迅速打开市场，做大规模，从2000多家房地产企业中脱颖而出，到1999年底跻身广州十强。

2004年，在广州市场深耕8年的恒大已经积蓄了一定实力，许家印此时不再满足于只在广州市场小富即安，其希望带领恒大实现全国布局。但要实现全国布局，企业品牌、产品品质与用户口碑就变得至关重要，这时恒大最早选择的“小面积、低价格与低成本”战略就不再适用，于是许家印果断带领恒大转向定位“高品质、高性价比”的精品住宅。为此，2004年5月1日，许家印亲手砸掉当时一个项目耗资千万但不符合精品标准的中心园林，以展示恒大精品战略转型的决心，唤醒全体员工的品牌意识和精品意识。

为了推进精品战略落地，许家印还亲自带领恒大集团制订并严格执行6000多条“精品工程标准”，要求项目施工单位必须为全国前十强，所用材料均为国内外知名品牌，园林环境均按豪宅标准设计，成为中国房地产行业唯一一家实现全部精装修交楼的房地产企业，一举奠定了恒大“高品质、高性价比”的品牌形象与用户口碑，为全国布局奠定了基础。

恒大在1996年进入房地产初期与2004年为全国扩张做准备的不同阶段，采取了两种截然不同的战略选择，许家印开始初步展示出其在战略上的敏锐与果敢。创建初期以“小面积、低价格与低成本”为核心战略，这是恒大初创时的客观条件决定的，作为从零开始的企业，只有通过这种短快平的产品才能迅速打开市场、做大规模，完成企业发展最基本的积累。而要拓展全国，恒大首先就要确保产品品质，许家印没有画地为牢，而是大刀阔斧进行自我变革，做出打造精品的战略决策。

在完成精品战略转型后，2006年恒大正式开启全国扩张战略，但出人意料的是，许家印竟公开宣称用“三年时间再造20个恒大”，这对当时尚未走出广州市场的恒大而言，简直不可思议，但已经做好准备的许家印胸有成竹。2006年当年，其便带领恒大相继进入了武汉、沈阳、重庆与成都四个城市，后又拓展到上海、天津等全国20多个主要城市，同时成功引进淡马锡、德意志银行与美银美林等国际战略投资者。

到2008年底，也就是恒大集团推进全国布局后的第一个三年，其各项核心经济指标较2006年均实现了10-20倍的超常规增长，基本完成了“三年时间再造20个恒大”的战略目标，并在接下来的2009年11月5日，在香港主板成功上市。这不得不让人佩服许家印在2006年时就敢笃定喊出“三年时间再造20个恒大”的远见与自信。

恒大集团2009年在香港上市后再接再厉，2012年，也是全国布局后的第二个三年，实现923亿元的销售额，无论进入城市、项目数量、土地储备、在建面积、销售面积、竣工面积与利润等重要经济指标均进入行业三甲。

但许家印没有止步于此，其在2013年1月4日召开的集团年度大会上，又提出了“到2020年实现销售额5500亿、土地储备超过3亿平方米、解决就业超过200万人”的宏大目标。在当时，千亿销售额对于大多数房产企业来说都难以跨越，5500亿更是遥不可及的天文数字。

在2020年宏大目标的指引下，许家印选择了一条当时在外界看来极为惊险的扩张之路，其通过大规模举债获得资金，把举债获得的资金转化成土地储备，再把土地储备快速转化为物业，最后通过高周转将物业回笼为现金。这就是恒大曾经著名的高负债、高杠杆、高周转与低成本的“三高一低”战略。

今天我们一提到恒大，很多人都对其在2006年全国布局之后暴风骤雨的激进扩张印象深刻，第一直觉是许家印是一个冒险家，但大多数人都遗忘了许家印在1996-2006年整整十年一直保持着足够的战略定力，带领恒大集团始终聚焦于广州市场，极为稳健。

为什么许家印在恒大全国布局前后会形成如此巨大的风格反差？在这背后到底存在着什么样的逻辑？

1996-2006年，恒大创建之后的第一个十年，业务根基并不牢固，资金与资源也不充足，如果此时大举进行全国扩张，必然会给企业带来较大的经营风险。所以，许家印将恒大的战略重点确定为深耕广州市场，扎实内功，积蓄实力。

而2006年后的第二个十年，恒大集团一方面在团队、管理与产品上都做好了准备，构建起支撑企业全国扩张的业务基础，另外，房地产市场的大环境也给予了恒大集团全国布局的良机。如果这段时间选择保守，恒大集团将错过大发展的最好良机。许家印曾经看到很多企业由于懈怠，不上马项目而慢慢萎缩，甚为可惜，所以许家印此时坚定的选择了扩张战略。

结果证明，许家印一度受到外界巨大质疑的“三高一低”策略是正确的。2016年，恒大集团实现年销售额3733亿元，第一次超越万科成为行业第一。2017年，恒大实现年销售额5010亿，土地储备达到3.12亿平方米，总资产17618亿，解决就业220多万人，基本提前3年实现2013年初制定的2020年奋斗目标。如果不是冒险采取高负债策略，恒大集团就不可能快速完成全国性布局，也不可能获得日后大幅升值的丰富土地储备，也就无法取得今日的商业成就。

著名的商业观察家秦朔先生曾在《解读恒大模式：许家印“敢拼才会赢”》 一文中评价，“如果许家印迷信任何一个商学院教程的要求，那肯定不会选择如此的负债之路，但也肯定不会有恒大今天的成功。许家印了不起的地方在于，当他看到中国城市化、土地财政和住宅产业化发展的大趋势，他认为这是百年不遇的超级机会，他不是将信将疑，不是且行且虑，而是全情投入，再难再险也无所畏惧，‘走自己的路，让别人说去吧’。恰恰是这种企业家精神，最终将恒大引向行业巅峰。”

所以，我们不能用恒大第一个十年与第二个十年的巨大反差来简单定义许家印激进还是保守，在激进与保守背后的本质是许家印对战略节奏的把握，其一直在基于用户需求、竞争环境、企业自身资源与能力，做最正确的战略选择。