许家印管理方法论：制度、流程与纪律(2)

[ 导读 ] 生产制造业的长期熏陶，让制度、流程与纪律等理念渗透到了许家印的血液。 7月22日，美国著名商业杂志《财富》发布了世界500强排行榜，其中恒大集团以704.8亿美金排名138位，较2018年230位的排名大幅提升近百位，力压碧桂园、绿地与万科，其不仅是中国第一大

在2016年实现5000亿销售额，超越万科成为中国第一大房地产企业之后，外界都在期待许家印接下来会带领恒大集团以最短时间冲刺万亿目标时，让人意外的是，许家印在2017年年初的年度会议上，却给过去十年一直高歌猛进的恒大踩了一脚急刹车，首次提出恒大集团要从原来的“规模型”战略向“规模+效益型”战略转变，在经营模式上，从原来的高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”，转向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式。

恒大集团的战略执行力也堪称企业典范，在确定了“三低一高”战略后，2017年全年，恒大集团累计引进战略投资1300亿人民币，偿还永续债1129亿元，并在2017年半年业绩发布会上，宣布执行土地储备负增长策略，即土地储备每年下降5%-10%，相当于1000到2000万平米土地储备，以降低土地费用支出，扩大盈利规模。

许家印在2017年踩下这脚急刹车时，外界还有很多人感到费解，因为按照过去风格，许家印会在接下来几年带领恒大冲击万亿大关，彻底甩开与之胶着的万科与碧桂园，坐稳行业第一。但随着2018年中国房地产行业寒冬的到来，很多房地产企业在这次寒冬中遇到巨大危机，包括一向以稳健著称的万科也高喊“活下来”的口号，但得益于战略投资者引入与永续债的偿还，净负债率大幅降低的恒大集团很好地抵御住了这次危机的冲击，这时外界才开始理解许家印的前瞻与理性。

在2017年初，许家印已经敏锐地捕捉到中国经济去杠杆化的趋势，以及有可能出现的房地产政策调控对房地产行业带来的巨大冲击，所以选择带领恒大集团回归稳健，避免不确定风险。

从此可以看出，许家印并不是一个冒险之人，也不是一个贪图虚名之人，而是一个理性的，前瞻的，善于把握节奏的战略大师，该进攻时绝不保守，该防守时绝不冒进。如果该进攻时选择了保守，则会让企业错失发展良机，如果该防守时选择冒进，则会让企业处于高风险之中。

另外值得一提的是，在地产主业大发展的同时，2010年，恒大集团在中国足球最低迷的时间，意外进入中国足球行业，连续七次蝉联中超联赛冠军，两次获得亚冠联赛冠军，成为全亚洲最成功的足球俱乐部之一。恒大足球俱乐部除了在战绩上的成功，其更大价值在于成为协同恒大集团在全国范围开疆扩土的一支奇兵，为恒大地产业务创造的品牌、营销等综合价值，远远超过俱乐部运营所需的资金投入。恒大在足球领域的成功，引得很多其他地产商企业都挥舞支票，陆续跟进，但无一能再取得与恒大足球相提并论的成就。

从当下形势来看，中国房地产行业过去十年波澜壮阔的发展很难重来，但许家印与恒大的精彩故事还远未结束。2016年在房地产主业踩下刹车之后，许家印开始探索为恒大集团找到房地产行业之外的第二条增长曲线。不过对于恒大集团目前年销售六千亿的规模，能成为恒大集团新增长曲线的产业，一定是与其当前体量匹配的大产业。例如粮油、乳业与矿泉水产业等之前恒大有所尝试，但一年销售只有几亿、几十亿规模的产业都逐渐被边缘化。

在进行较长时间系统研究后，许家印最终将新能源汽车作为恒大集团的重点突破方向，并相继并购了多家世界领先的新能源汽车产业上下游企业，完成了全产业链布局。不仅拥有世界领先的整车制造能力，还拥有日本顶尖的动力电池技术，全球商用车和乘用车领域最先进的轮毂电机技术。

外界对恒大集团进入新能源汽车领域存在很多不同声音，但了解了恒大集团过去23年的业务演进，就会更容易理解恒大进军新能源汽车领域的战略辑逻。复盘恒大集团的发展历史，我们发现许家印在具体的战略规划、战略节奏上一直应时而变，但唯一不变的是带领恒大集团持续向上的战略进取心。所以随着房地产行业遇到增长天花板，许家印势必会未雨绸缪，为恒大集团下一个十年、下一个二十年找到新的战略方向。

而当前，很多国家都制定了停售燃油车的期限，在未来很长的时间内，新能源汽车的产销量都将保持高速增长，是未来十年最大的商业机会之一。另外，新能源汽车是一个减少污染、造福人类、造福社会的环保产业，可以为人们幸福美好生活的提升作贡献，这也是许家印所看重的。

所以不管是从市场角度，环保角度，还是社会责任的角度，恒大进入新能源汽车都是一个慎重而正确的战略选择。在完成新能源汽车布局后，恒大集团同时宣布，恒大的多元化产业布局已经全面完成，未来五年内，不会再涉足其他大产业。

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运营

在中国商业界，其实不乏像许家印这种具有宏大战略格局的企业家，但能将宏大战略落地的企业家却极为稀少。在房地产行业的发展历史上，就有不少类似顺驰、绿城这种曾提出赶超万科，冲击行业第一口号的地产企业，但在大跃进过程中都很快出现了较大问题，核心是这些企业在支撑企业战略落地的运营管理上都存在严重短板。

当前，中国实现5000亿销售额的房地产企业只有恒大、万科与碧桂园三家企业。近两年，即使碧桂园与万科也都不同程度的出现了一些质量与安全事故，而唯独恒大无论在产品质量，还是资金链上都没有遇到太大挑战。在这背后是许家印除了是一位战略大师，其还是一位管理大师。

所谓“管理大师”，不只是深谙企业管理之道，而是许家印在细节的运营管理方法上也具有非常深的造诣。例如，其亲自带领团队构建的“目标计划管理”，“紧密式的集团化管理”与“标准化管理”，成为支撑恒大集团成为“宇宙第一房企”的核心运营管理体系。

（一）目标计划管理

在一般企业中，目标管理和计划管理是两个相互独立的体系，往往在制定企业目标时缺乏详细计划做支撑，在制定计划时则没有目标做方向指导，导致无法起到真正的管理效果。许家印深刻理解这其中的问题关键，于是将目标管理与计划管理合二为一，要求制定计划必须具有目标性，制定目标也必须考虑落地计划。

恒大的目标计划管理体系非常完善，其首先制定企业的发展战略和中长期工作目标，然后围绕企业的中长期工作目标层层分解，分别制订三年计划、年计划、季度计划、月计划与周计划，以年计划保三年计划，以半年计划、季度计划保年计划，以月度计划、两周计划、周计划保季度计划、半年计划。并对应计划制定量化到集团总部、量化到各地区公司，量化到项目，量化到岗位，量化到每一位员工的考核指标。

例如工程进度方面，2017年，恒大集团在建二十层以上的楼宇高达8000多栋，但恒大对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等，都进行了量化。除了工程进度和工程质量，恒大对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率与维保修完成率等指标也进行了量化。另外，恒大集团的目标计划管理体系还制定了完善的表格模板，并通过数字化的信息系统可以实现每周例会查看当周各项指标的完成情况。

目标计划管理使恒大全集团人人有任务，人人有压力，全员为目标勤奋工作、努力拼搏，成为恒大强大执行力的秘密武器，也为恒大完善考核机制、激励机制和约束机制奠定了良好的基础。许家印曾在内部多次称，“恒大的目标计划管理机制是适应恒大模式要求，经过千锤百炼、反复总结后形成的独树一帜的管理精髓，具有特定的内涵，值得我们时刻保持和着力贯彻。”

（二）紧密型的集团化管理与标准化管理

很多房地产企业在聚焦一个区域时发展良好，但只要涉及全国化扩张就会出现区域公司与具体项目的管理失控，这也是前文提到恒大为什么在1996-2006年整整十年深耕广州市场，而没有在全国范围进行扩张的核心原因。许家印的解决方式一方面是通过精品战略树立品牌与口碑，另外一方面通过一套“紧密型集团化管理模式”来支撑全国扩张。

“紧密型集团化管理模式”是指恒大集团所有地产项目的项目立项、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售与交楼等环节都必须由集团总部直接严格把控，地区公司只负责执行实施，这种模式可以实现总部对区域项目的风险防控、成本控制与产品质量保证。

但同时这种集团总部对区域进行强管控的模式也存在一定的缺点，就是总部距离具体的区域市场较远，不了解当时实际情况，经常导致决策迟缓，贻误战机，或者做出不适合当地市场的错误决策，导致项目直接失败，这也是为什么很多地产企业明知权力下放有可能带来的管理失控风险，但又不得不将权力下放给区域。所以，在恒大集团，与紧密型集团化管理模式相协同的还有标准化管理模式。

“标准化管理模式”，即从项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理与营销等各个业务环节都高度标准化、细节化和制度化，实现“照本宣科”即能达到优质水准。

例如在项目选择上，恒大集团将项目区位、规模、定位标准化。在材料使用上，要求建筑、园林以及装修工程等领域大批量采用标准材料。在工程招标上，各地区公司所有大型工程都由集团统一招标，参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。在工程管理上，恒大集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理，对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。在项目营销上，全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施，同时推行严格统一的开盘标准。